КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИЙ

Почему возникает такая ситуация? Потому что резко возрастают объёмы работ во внешней, рыночной зоне управления. Это значит:

• увеличивается количество новых структурных звеньев фирмы, которая тем самым превращается в корпорацию;

• увеличивается денежный оборот капитала;

• увеличивается номенклатура выпускаемой продукции;

• увеличивается количество клиентов;

• увеличивается количество поставщиков;

• увеличивается документооборот, который требует перехода на новую систему учёта и контроля;

• увеличивается штат новых сотрудников, которые вливаются в фирму и привносят своё понимание

• ситуации, подрывая тем самым сложившуюся организационную культуру;

• резко увеличиваются нагрузки на топ-менеджеров и на средний управленческий персонал.

Всё это приводит к разбалансировке управления и по вертикали, и по горизонтали, а при возрастающих объёмах работ – к возникновению спешки, ошибок, недоделок, неопределённости в понимании новых функциональных обязанностей. По существу создающаяся корпорация (холдинг) оказывается в ситуации эксперимента как с предсказуемыми, так и с непредсказуемыми последствиями, особенно тогда, когда вдруг возникает сопротивление переменам со стороны прежних сотрудников, которые видят, как на их глазах разрушается система ценностей той организационной культуры, к которой они привыкли и которую считали своей… А «чужаки» пришли и стали всё портить. В этом и проявляется главная особенность тех рисков, которые идеологически приводят к потере внутренней управляемости. И теперь перед топ-менеджерами встаёт дилемма стратегического выбора: бороться за сохранение прежней организационной культуры или формировать новую - корпоративную?

 

А в это время нарастают риски нерешаемости «стыковых» внутренних проблем. Это проявляется в том, что возникают постоянные сбои в распределении полномочий и ответственности, должностные инструкции ещё не прописаны, руководители подразделений по-своему видят свои и «чужие» проблемы, а поэтому с ними трудно договориться, обнаруживается дефицит необходимой информации и её искажение, так как ещё не налажены обратные связи, кто-то из ключевых сотрудников никак не может адаптироваться к новой ситуации…

 

Ситуация ухудшается ещё и потому, что возникают риски неучтённых интересов «низовых» звеньев. Если раньше дистанция между главой фирмы и работниками была маленькой, все проблемы обсуждались коллективно и каждому уделялось достаточное внимание для их решения, то теперь до главы создающейся корпорации - уже не «достучаться». «Низовые» проблемы начинают усложняться, так как ответственность за их решение стихийно возросла, а дополнительные ресурсы не выделены. К тому же стала падать стимуляция трудовых усилий работников. И они начинают чувствовать себя брошенными. В то же время начинает нарастать распорядительство – первый признак бюрократического корпоративизма, который формирует негативный образ будущей корпоративной культуры.

 

Сработавшаяся раньше команда топ-менеджеров пополняется новыми руководителями, которые привыкли работать в другом режиме в других командах, а поэтому им нужно время для адаптации. К тому же они не всегда хотят адаптироваться к сложившимся отношениям в «чужой» для них команде. И теперь возникает главная управленческая проблема: как создавать новую команду? А ведь создание новой команды – это и есть формирование корпоративной культуры в миниатюре, потому что управленческая команда топ-менеджеров и является социокультурным «ядром» будущей корпоративной культуры: какова управленческая команда, такова и её управленческая культура. Таков первый генеологический закон её формирования. А формирование управленческой команды зависит от главы фирмы: каков глава создающейся корпорации, такова и его команда, если она действительно создаётся. А он создаёт команду по своему образу и подобию. Таков второй генеологический закон формирования корпоративной культуры.

 

Именно глава корпорации вместе с управленческой командой головного офиса формирует идеологию социокультурного развития бизнес-организации. Эта идеология становится ценностной основой будущей корпоративной культуры. Но создаётся эта идеология в рамках развития корпоративного управления и корпоративной политики.

 

Опыт работы успешных компаний показывает, что управленческими критериями формирования корпоративной культуры (т.е. того, что всех объединяет в компании), являются, прежде всего два важнейших феномена: а) временной, т. е. организационная синхронность («Всем успевать в сроки!»); б) пространственный т.е. организационная коммуникабельность («Решать стыковые задачи»!). Второй парой критериев является феномен двойной управляемости: в) конъюнктурное управление; г) стратегическое управление. В сегментах между ними оказываются четыре типичных корпоративных позиции высшего звена управления (ВЗУ). Эти идеологемы и образуют исходную управленческую модель корпоративизма, которая является прообразом корпоративной культуры будущего. Анализ жизнедеятельности многих успешных компаний показывает, что у них есть много общего в понимании организационного управления, но в то же время корпоративная культура каждой из них является уникальной, поскольку формируется в результате «раскручивания» личной управленческой концепции основателя компании.

 

Для выявления сущности корпоративизма как понятия Вам предлагается его исходная управленческая модель, которая сконструирована на основе его главной системообразующей ценности: тотальное деловое сотрудничество. Именно эта ценность и является смыслом всей деятельности руководителей высшего звена управления. Они должны уметь согласовывать усилия руководителей всех подразделений, направляя их в единое русло достижения общей цели. Тотально организованное деловое сотрудничество является универсальным показателем успешно действующих противоречивых управленческих систем. В истории зарубежной управленческой науки впервые это обосновал Ч. Барнард, который сам был президентом компании New Gersy Bell Telefoun c 1927 по 1948г. и который издал книгу «Функции администратора» (1938г.). Эта книга оказала огромное влияние на развитие управленческой мысли в США, потому что в ней был впервые описан системный подход к управлению в организациях на основе опыта самого управляющего.

Организационная синхронность отражает такой тип корпоративных требований, благодаря которым компания выполняет свои обязательства перед деловыми партнёрами в оговорённые и установленные сроки. Это формирует представление о надёжности деловых отношений и возможности долгосрочного делового сотрудничества со всеми внешними агентами. Ключевую роль в обеспеченности делового сотрудничества во временном ракурсе играет прежде всего служба логистики, которая отслеживает все цепочки внутренних и внешних контактов в «зонах» взаимодействий работников разных уровней и специализаций. Главной корпоративной ценностью в этой позиции становится обеспечение партнёрской надёжности. Если этот тип корпоративных требований мобилизует по срокам исполнения всех работников компании, то тогда формируется образ корпоративной культуры под девизом «Мы никогда не подводим наших деловых партнёров». Этот внешний образ формируется «изнутри» как требование, обращённое ко всем сотрудникам, неуклонно выполнять свои обязательства перед деловыми партнёрами и клиентами, преодолевая все трудности. Единство многообразия корпоративной культуры вырисовывается через своевременное выполнение своих обязательств каждым подразделением, где сроки являются всеобщим регулятором разнородной системы управления.

 

Органзационная коммуникабельность отражает такой тип корпоративных требований, который обеспечивает «стыки» между подразделениями во всей системе деловых взаимосвязей. Это происходит на основе постоянного обмена информацией и её использование работниками в улучшении «стыковых» процессов, а также в результате создания временных рабочих групп из разных специалистов, которые и разрешают возникающие «стыковые» проблемы. Время от времени в корпорации происходит внутренняя ротация работников, т.е. их перемещения по подразделениям, организованное таким образом, чтобы они «чувствовали» проблемы партнёров. Все принимаемые на работу проходят специальный курс «адаптационной ротации», чтобы быстрее освоить разнородную внутрифирменную проблематику. Как правило, эту модель поведения контролирует исполнительный директор, а обеспечивает директор по управлению персоналом или директор по управлению человеческими ресурсами. Если эта модель корпоративизма пронизывает все управленческие звенья, то тем самым преодолеваются и противоречия между «рыночными» подразделениями, непосредственно работающими с клиентурой, и функциональными подразделениями, обслуживающими «рыночников», но далёкими от выявления потребностей клиентов. Этот тип корпоративных позиций становится основой формирования образа коммуникативно-развитой корпоративной культуры под девизом «Все вместе работаем на обеспечение потребностей клиентов». Именно так начинает «срабатывать» единство многообразия будущей корпоративной культуры.

 

Административно-распорядительный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает регламентацию поведения работников «сверху-вниз» на основе определённых требований (норм, стандартов поведения, должностных инструкций, правовых актов и т.д.). Внутрифирменное управление осуществляется с помощью корпоративного Кодекса, а также путём издания приказов, распоряжений, личных указаний высшего звена управления. Контрольные функции менеджмента осуществляются прежде всего по отклонениям от корпоративных требований. Это формирует конформизм поведения персонала, снижая эффекты управления по обратным связям. Однако на первом этапе формирования идеологии корпоративной культуры это необходимо для укрепления дисциплины исполнения. Если этот тип корпоративных позиций пронизывает всю бизнес-организацию, то тем самым формируется регламентарный образ корпоративной культуры под девизом «Все на боевом посту». В этой ситуации единство многообразия достигается в результате предписанным «сверху» нормам поведения типа «солдаты на марше».

 

Локально-полномочный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает автономию подразделений на основе распределения и делегирования им определённых, но значительных полномочий, в результате которых они могут ответственно осуществлять свободу манёвра, самостоятельно зарабатывая прибыль. Организация начинает формироваться как совокупность центров прибыли, где её сотрудники оцениваются как создатели добавочной стоимости. Организационная структура подразделений максимально адаптируется к изменяющимся условиям рыночной среды по типу «все вокруг клиента». Компенсационный пакет вознаграждений формируется в зависимости от финансовых результатов работников подразделений и корректируется по итогам календарного года на основе перераспределения общей совокупной прибыли компании. Многочисленные структурные звенья формируют собственные субкультурные позиции, которые дополняют «руководящие» указания «сверху», корректируя их «снизу - вверх». Если этот тип корпоративных позиций пронизывает все управленческие звенья, то тем самым формируется образ адаптивной корпоративной культуры под девизом «Мы все создаём гарантию нашего собственного будущего». На этой организационной основе и начинает выращиваться корпоративная культура, содержанием которой является единство многообразия.

 

Фронтально-информационный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает постоянное отслеживание информации по всем тем показателям, которые образуют имидж компании и её внутренний корпоративный брэнд. На этой основе создаётся единое информационное пространство для постоянного обмена необходимыми сведениями, где главным для персонала является требование быть в курсе происходящего, генерируя необходимые данные для повышения рабочих эффектов. В этом информационном пространстве периодически осуществляется мониторинг ключевых факторов успеха и ключевых факторы угроз во временной динамике: какие показатели были неделю назад и как они изменились за этот период. Тем самым сотрудники получают чёткие информационные ориентиры, регулирующие их поведение на перспективу. В этом же «блоке» вся информация подаётся в оценках достижений каждого сотрудника, каждого подразделения, где оценивается, какой вклад вносят работники в общее дело и какие поощрения они получают за свои успехи в работе. Если эта модель корпоративизма пронизывает все управленческие звенья, то тем самым возникает прозрачность деловых отношений во всей системе управления. Этот тип корпоративных позиций, преодолевая служебную узость, становится основой панорамного формирования корпоративной культуры под девизом: «Успехи каждого и всех – основа нашего развития и процветания!». И поскольку разнородная информация просматривается по всему фронту работ, а её генерация оказывается естественной необходимостью для каждого работника каждого подразделения, то тем самым возникает информационный феномен «вся компания в одной комнате». Так формируется информационно единство многообразия корпоративной культуры.

 

Раздел 2. Корпоративная культура фирмы.doc (скачать)